top of page
  • Writer's picturejocaudron5

Laurence Jacobs in gesprek met Jo Caudron over De Toekomstformule


Tijdens de boeklancering van De Toekomstformule ging Jo in gesprek met Laurence Jacobs, Business Relationship Officer bij Agoria en vooral ook gekend voor haar rol als ambassadeur voor Women in Tech. Via de wondere wereld van AI hebben we een transcriptie gemaakt van de belangrijkste stukken van dit gesprek in onderstaand interview.



Laurence: Jo, uw boek komt op geen beter moment uit dan nu. De manier waarop je maatschappelijke uitdagingen dichter bij de realiteit van bedrijven brengt, is treffend. Het is zo'n boek dat je leest en meteen aan de slag wilt gaan met die frameworks en testen. Dus een dikke proficiat! Nu vraag ik me af, lig je na het schrijven van dit boek nog 's nachts wakker over de toekomst?


Jo: Helaas, meer dan ooit. Het doel van mijn boeken is om een optimistisch wereldbeeld te schetsen voor de toekomst. Ik moet toegeven dat het dit keer veel moeilijker was om dat te schrijven. Dus ja, ik lig er niet echt letterlijk van wakker, maar het houdt me absoluut bezig. Er zijn zoveel zaken waarvan ik denk dat we ze kunnen oplossen, maar waarvoor de wil vaak ontbreekt.


Laurence: Je geeft aan in je boek dat mensen zich meer zorgen maken over het einde van de maand dan over het einde van de eeuw. Hoe kunnen we die focus op korte termijn verschuiven om die lange termijn uitdagingen aan te pakken, ook voor bedrijven?


Jo: Je kan het korte termijn denken uitbreiden naar de langere termijn door de ontwikkeling van een sterke toekomstvisie, zowel op de maatschappij als op de eigen sector. Een toekomstvisie is voor mij de 'why' van verandering. In mijn boek geef ik het voorbeeld van hoe je als gezin een renovatie overleeft terwijl je in je huis blijft wonen. Hoe overleef je de complete chaos, het stof, de ramen eruit, de vloer opgebroken? Door te weten waar je naartoe gaat. Door een architect een mooie 3D-render te laten maken van wat het uiteindelijk zal zijn. Die toekomstvisie ontbreekt bij ons vaak en het is een groot probleem als we die toekomstvisie niet kunnen vertellen.


Een sterke toekomstvisie is voor de 'why' van verandering

Laurence: Ja, ik denk dat dat hetgeen is waardoor veel transformaties fout lopen binnen bedrijven. Heb je daar tips voor?


Jo: Begin al met rondkijken naar wat je vandaag ziet. Denk continu na over wat dit betekent. Probeer dat uit te vergroten naar verschillende toekomsten en doe dat met een groepje mensen binnen de organisatie. Je mag daarbij clashen en zeggen: "Ik geloof niet dat we dit kunnen." Het is geen exacte wetenschap, het is de toekomst voorspellen.


Laurence: Meestal is enkel het managementteam daarmee bezig. Hoe breng je de boodschap en visie naar iedereen in de organisatie?


Jo: Dat is één van de grote uitdagingen. Wij doen de oefeningen typisch met de raad van bestuur en Exco. Dat zijn tien, twaalf, vijftien mensen die met ons enkele maanden doorbrengen en dan het resultaat van die oefening vervolgens naar de honderden of duizenden andere mensen in de organisatie moeten doorvertalen. Dat is een gigantische uitdaging.


Laurence: Je spreekt in je boek over een 'tipping point' voor fundamentele transformatie dat bereikt is. Kun je uitleggen wat je daarmee bedoelt?


Jo: Ik beschrijf in mijn boek de tipping point als een problematiek. Er zijn veel zaken in beweging. Het goede nieuws is dat we de recepten voor transities, zoals energietransitie of nieuwe manieren van wonen en urban planning, al hebben. Normaal gesproken wordt een tipping point in innovatie bereikt als de innovatie interessanter wordt dan wat er al was, meestal economisch interessanter. Bijvoorbeeld, de Tesla Model S was een dure auto, maar early adopters waren bereid om er meer dan € 100.000 voor te betalen. Daarmee werden goedkopere modellen ontwikkeld en dat was het begin van een bredere acceptatie en daarmee het tipping point. Maar nu zien we in veel domeinen een versnelde tipping point, terwijl het economisch gezien niet betaalbaar is. De redenen om de ontwikkeling te versnellen zijn bijvoorbeeld strategisch of geopolitiek van aard. We hebben een energie tipping point, terwijl duurzame energie nog niet goedkoper is dan traditionele energie. Maar we hebben geen keuze, we moeten veranderen. Dit maakt veel dingen op korte termijn complexer en duurder.


Laurence: In je boek heb je het ook over 'het mandje'. Kun je dat uitleggen? En blijven de dingen die daarin zitten betaalbaar?


Jo: 'Het mandje' is een metafoor die ik in het boek gebruik. Het mandje bevat alles wat we als individu of als maatschappij hebben, vooral in het 'oude normaal' van de afgelopen 80 jaar. In dat mandje zitten dingen die we nodig denken te hebben en ook kunnen betalen. Maar het mandje zit vol. Als er morgen iets nieuws in het mandje moet, zoals hogere energiekosten, dan begint dat te wringen. Als we bijvoorbeeld ons defensiebudget verhogen van 1% naar 2%, dan moet dat ergens in het maatschappelijke mandje zijn plaats vinden. Ofwel wordt het mandje groter, maar ik zie niet dat onze maatschappelijke koopkracht zal toenemen. Ofwel moet er iets anders uit het mandje en als we dat niet doen, barst het mandje. En dat is wat er nu gebeurt, het mandje barst.



We moeten op zoek naar een nieuw mandje en misschien moeten we sommige dingen structureel uit het oude mandje halen. Bijvoorbeeld het bezitten van een eigen auto, de tweede grootste kost in een gezinsbudget. Haal die kost uit het mandje en vervang dat door een nieuwe combinatie van wonen, werken en het gebruik van een auto. Voor veel mensen zou dit hun budget al aanzienlijk kunnen verlichten. Dat betekent dat andere dingen die duurder zijn geworden, daarmee betaald kunnen worden. We zullen dit maatschappelijk moeten doen, maar ook individueel. Als we hier niet in slagen, zal een gebroken mandje leiden tot frustratie, protesten en uiteindelijk tot politieke verschuivingen die ik persoonlijk absoluut niet zou wensen.


Als we er niet in slagen ons "gebroken mandje" te herstellen in de toekomst, dan zal dat leiden tot frustratie, protesten en uiteindelijk tot politieke verschuivingen die ik persoonlijk absoluut niet zou wensen.

Laurence: Je haalt ook het wiel van disruptie aan in je boek, en hoe maatschappelijke en sectorale veranderingen elkaar beïnvloeden. Kun je daar iets meer over vertellen?


Jo: Onze vroegere impactanalyses draaiden vooral om digitale disrupties. We keken naar de digitale wereld en hoe dat jouw product of propositie, jouw oplossing, de markt, concurrenten, jouw interne organisatie en jouw kanalen veranderde. Nu beginnen we zo’n impactanalyse vanuit de grote maatschappelijke krachten. Digitaal is slechts één van de vijf pijlers van maatschappelijke krachten die alles veranderen, waaronder klimaat, sociale druk, (geo)politieke verschuivingen, deglobalisering, enzovoort..


We vertrekken heel breed vanuit al die krachten om de vraag te stellen: "die dingen gebeuren, ben je het daarmee eens? Wat is de impact op je organisatie?"


Begin vanuit de maatschappelijke krachten en hoe die veranderen, stel jezelf en je sector in vraag. De meeste strategie-oefeningen doen dat niet. Het buitenste wiel zijn de maatschappelijke krachten, dat binnenste wiel is uiteindelijk de vertaalslag naar jouw bedrijfskrachten, naar hou jouw propositie, jouw product, hierdoor gaan veranderen.


Begin je impactanalyse vanuit de maatschappelijke krachten en hoe die veranderen, stel jezelf en je sector in vraag. De meeste strategie-oefeningen doen dat niet.

Laurence: Duurzaamheid heeft tegenwoordig een grote impact op alle organisaties. Hoe beïnvloedt dit onze maatschappelijke normen en gedragingen en welke uitdagingen, maar ook kansen biedt het bedrijven om hiermee aan de slag te gaan?


Jo: Duurzaamheid is een complex verhaal. Er zijn zeventien Sustainable Development Goals (SDG's) en veel mensen associëren duurzaamheid vooral met klimaat. Het probleem is de inherente contradictie als we de SDG's samenvatten in ESG's zoals bedrijven die vaak gebruiken (Environmental, Social en Governance). Als je bijvoorbeeld goed doet voor het klimaat en alle auto's elektrisch maakt, dan heb je mogelijk 500.000 werklozen in de Duitse auto-industrie. Dus je lost een milieuprobleem op, maar creëert een sociaal probleem.


Er wordt dan ook gepleit voor 'sociaal vergroenen', maar kunnen we daarop nog wel wachten? Moeten we niet versneld vergroenen? Dit zijn gigantische vraagstukken. We hebben de mensen mee of we laten de mensen achter, maar we moeten tevens op tijd zijn voor de planeet.


Ik werk al bijna dertig jaar in dit veld. Vijf of zes jaar geleden werd duurzaamheid voor het eerst een heel beperkt deel van de gesprekken bij onze klanten. Nu staat duurzaamheid bovenaan de agenda. Veel bedrijven proberen echter vooral duurzamer te worden door bijvoorbeeld naar energieverbruik te kijken, elektrische auto's te gebruiken, of ervoor te zorgen dat er geen kinderarbeid betrokken is bij hun productieproces. Hun kernproducten blijven helaas vaak hetzelfde. Het is moeilijk voor bedrijven om hun businessmodel in de kern te veranderen en echt duurzame producten op de markt te brengen.


Laurence: Het moet echt in het DNA van het bedrijf zitten en purpose-driven zijn. In je boek praat je ook over de spreidstand tussen de mens als burger en de mens als consument.


Jo: Dat is inderdaad een belangrijk thema. Het gaat om het conflict tussen wat mensen bezighoudt: het einde van de week of het einde van de eeuw. Ik heb zes jaar in de raad van bestuur van een belangrijke retailer gezeten, een geweldig bedrijf. Ze kochten veel duurzame producten in, vanuit eigen overtuiging én omdat ze dachten dat hun klanten dat wilden. Maar uiteindelijk kochten de klanten die producten te weinig. De mens als “burger” wil wel duurzame producten, maar als “klant” wil diezelfde persoon gewoon de beste prijs.


De mens als “burger” wil wel duurzame producten, maar als “klant” wil diezelfde persoon gewoon de beste prijs.

Laurence: In uw boek noemt u ook 5 transformatiekrachten: de druk van duurzaamheid, maatschappelijke druk, een nieuw geopolitiek speelveld, een 'Glocal' wereld en digitale revolutie. Waarom juist deze 5?


Jo: We zijn ondertussen 4 jaar bezig met de ontwikkeling van dit model. Net voor, maar vooral ook tijdens covid deden we verschillende oefeningen voor klanten zoals stad Gent, stad Oostende of AstraZeneca, waarin al een aantal van deze elementen zaten. Maatschappelijke krachten die voorheen minder bespreekbaar waren kwamen in de debatten naar voren, eerst naast de digitale krachten, nadien vaak zelfs in de plaats van digitale disrupties. We hadden op een gegeven moment zo'n vijftigtal subkrachten en zijn die beginnen clusteren. Nu hebben we een model waarbij we alles wat op het pad kan komen van organisaties, wel in één van de 5 transformatiekrachten vervat zit. De keuze voor deze 5 krachten is dus niet zomaar arbitrair, maar gebaseerd op 3-4 jaar confrontaties met klanten.





Laurence: Wat zijn de eerste stappen die men moet nemen volgens jou?


Jo: Laat wat je net gehoord hebt, of leest in mijn boek, telkens bezinken. Haal eruit wat voor jou of jouw organisatie belangrijk is. Dat zal waarschijnlijk gebeuren terwijl je het boek leest, omdat ik bij elke transformatiekracht immers confronterende vragen formuleer die je jezelf kan stellen. Dus, om eerlijk te zijn, als je dat "oh my god, what the fuck" gevoel krijgt, dan zit je waarschijnlijk aan het begin van je transformatie. De urgentie sijpelt dan door en is hopelijk het begin van actie. Neem je verantwoordelijkheid. Je kunt echt veranderen als je de veranderingen leert zien, begrijpen en vertalen in een sterke toekomstvisie. Eens je die hebt kan je strategisch beginnen plannen. En nadien komt het vooral aan op de durf om het aan te pakken.


92 views0 comments

Commenti


bottom of page